Türk iş dünyası hakkında yapılan değerlendirmelerde en sık kullanılan kavramlardan biri “kurumsallaşma eksikliği”dir.
Gerçekten de Avrupa ve Amerika’daki birçok şirketle karşılaştırıldığında Türkiye’deki şirketlerin daha az sistematik çalıştığı söylenebilir. Ancak meseleye yalnızca bu açıdan bakmak önemli bir gerçeği gözden kaçırmamıza neden oluyor.
Çünkü şirket kültürü yalnızca yöneticiler tarafından değil, içinde faaliyet gösterdiği ülke tarafından da şekillendirilir.
Bir Alman şirketi ile bir Türk şirketinin farklı davranmasının nedeni yalnızca yöneticilerinin farklı olması değildir. İçinde yaşadıkları ekonomik, hukuki ve kültürel ekosistem de farklıdır.
Örneğin Almanya’nın en büyük şirketlerinden biri olan Bosch’a bakalım.
Bosch’un tarihi 1886 yılına kadar uzanıyor. Şirket iki dünya savaşı, ekonomik krizler ve sayısız siyasi değişim gördü. Buna rağmen bugün hâlâ aynı temel sistemlerle faaliyet gösteriyor. Çünkü Almanya’da kurumlar, hukuk sistemi ve ekonomik yapı uzun yıllar boyunca yüksek düzeyde öngörülebilirlik sağladı.
Bir yönetici değiştiğinde şirket değişmiyor.
Bir hissedar ayrıldığında süreçler bozulmuyor.
Çünkü sistemi kişiler değil, kurumlar taşıyor.
Benzer bir örneği Amerika’da da görüyoruz.
Bugün dünyanın en değerli şirketlerinden biri olan Apple’ın kurucusu olan Steve Jobs yıllar önce hayatını kaybetti. Buna rağmen şirket faaliyetlerini sürdürüyor.
Amazon’da Jeff Bezos artık günlük operasyonları yönetmiyor.
Microsoft’ta Bill Gates uzun yıllardır yönetimde aktif rol almıyor.
Ancak şirketler büyümeye devam ediyor.
Çünkü bu yapılarda amaç kurucuya bağımlı bir organizasyon yaratmak değil, kurucudan bağımsız yaşayabilecek bir sistem kurmak.
Türkiye’de ise tablo çoğu zaman farklıdır.
Birçok şirket kurucusunun karakterini taşır.
Patronun risk iştahı şirketin risk iştahına dönüşür.
Patronun çalışma temposu şirket kültürüne dönüşür.
Patronun insan ilişkileri şirketin ilişki ağını belirler.
Bu durum ilk bakışta bir eksiklik gibi görünse de aslında önemli avantajlar da yaratır.
Çünkü Türkiye’nin iş dünyası Avrupa’nın sahip olduğu ekonomik istikrara hiçbir zaman sahip olmadı. Son yirmi yıl içerisinde kur dalgalanmaları, yüksek enflasyon dönemleri, finansmana erişim sorunları ve sürekli değişen piyasa koşulları birçok şirketi hızlı refleks geliştirmeye zorladı.
Bu nedenle Türk şirketlerinin en güçlü olduğu alanlardan biri çevikliktir.
Örneğin Avrupa’da büyük bir şirketin yeni bir yatırım kararı alması aylar sürebilir.
Komiteler toplanır.
Raporlar hazırlanır.
Bütçeler değerlendirilir.
Risk analizleri yapılır.
Türkiye’de ise aynı büyüklükteki bir aile şirketinde patron sabah karar verip öğleden sonra uygulamaya geçebilir. Bu bazen hata yaratır. Ancak bazen de büyük fırsatlar yaratır.
Nitekim Türkiye’den çıkan birçok başarılı sanayi şirketinin büyüme hikâyesinde bu hızlı karar alma kültürü önemli rol oynar.
Aslında benzer bir yapı yalnızca Türkiye’de görülmüyor. Güney Kore’de Samsung, Hyundai ve LG gibi dev şirketlerin ortaya çıktığı döneme bakıldığında da kurucu etkisinin son derece güçlü olduğu görülür. Samsung’un ilk dönemlerinde şirket kararlarının büyük kısmı doğrudan kurucu aile tarafından şekillendiriliyordu.
Bugün bile Güney Kore’deki “chaebol” olarak adlandırılan büyük aile holdinglerinin yönetim anlayışı Avrupa şirketlerinden oldukça farklıdır.
İtalya’da da benzer örnekler görmek mümkündür. Ferrari, Prada veya Barilla gibi markaların geçmişine bakıldığında aile etkisinin hâlâ güçlü olduğu görülür. Dolayısıyla aile şirketi kültürü yalnızca Türkiye’ye özgü değildir. Ancak Türkiye’de bu kültürün ölçeği daha büyüktür.
Bir diğer önemli fark güven anlayışında ortaya çıkar.
Amerika’da bir yatırımcı milyonlarca dolarlık yatırım kararını çoğu zaman veri odalarında inceleme yaparak, hukuk ekiplerinin hazırladığı raporlara dayanarak verir. Almanya’da bir şirket yeni bir tedarikçi seçerken süreçler ve prosedürler belirleyici olur.
Türkiye’de ise hâlâ sık duyulan bir cümle vardır:
“Bu kişi kimin referansıyla geldi?”
Yabancı yöneticiler için bu bazen şaşırtıcı olabilir. Ancak Türkiye gibi ilişkilerin tarihsel olarak güçlü olduğu toplumlarda güven çoğu zaman sistemlerden önce insanlar üzerinden kurulur.
Bu yaklaşımın avantajı hızlı ilişki kurulabilmesidir. Dezavantajı ise profesyonel sınırların zaman zaman bulanıklaşabilmesidir. Dostluk ile ortaklık birbirine karışabilir. Aile ilişkileri ile şirket yönetimi iç içe geçebilir. Kararlar bazen finansal gerekçeler kadar duygusal gerekçelerle de şekillenebilir.
Aslında Türkiye’deki birçok kurumsallaşma tartışmasının merkezinde de bu konu yer alıyor.
Çünkü mesele yalnızca prosedür yazmak değildir. Mesele, insan ilişkilerinin gücünü kaybetmeden sistem kurabilmektir.
Bugün Türkiye’deki başarılı şirketlere bakıldığında dikkat çeken ortak özellik de budur.
Bu şirketler ne tamamen patrona bağımlıdır. Ne de insan unsurunu yok eden bürokratik yapılara dönüşmüştür. Bir tarafta Türk girişimcisinin çevikliği vardır. Diğer tarafta kurumsal dünyanın sürdürülebilirliği.
Belki de önümüzdeki yıllarda rekabet avantajı sağlayacak olan şirketler, bu iki dünyanın en güçlü taraflarını aynı anda kullanabilenler olacaktır.
Çünkü günümüz ekonomisinde yalnızca güçlü ilişkiler yeterli değildir. Yalnızca güçlü sistemler de yeterli değildir.
Kalıcı başarı, sistem kurabilen ama insanı kaybetmeyen şirketlerin elinde olacaktır.
