Bir aile şirketini yıkan şey çoğu zaman piyasa değildir.
Rakipler değildir.
Ekonomik krizler de değildir.
Çoğu zaman aile şirketlerini yıkan şey, şirketin içinde yıllarca konuşulmayan meselelerdir.
Yetki paylaşımı, miras beklentileri, kardeşler arasındaki rekabet, kurucunun bırakamadığı koltuk…
Ve en önemlisi, aile ile şirket arasındaki sınırların hiçbir zaman net çizilememesi.
Türkiye ekonomisinin önemli bir bölümü aile şirketleri üzerine kuruludur. Ancak aynı zamanda Türkiye, ikinci ve üçüncü kuşağa geçemeyen şirketlerin de ülkesidir.
İş dünyasında sıkça duyulan bir söz vardır:
“Birinci kuşak kurar, ikinci kuşak büyütür, üçüncü kuşak dağıtır.”
Bu yalnızca Türkiye’ye özgü bir gözlem değildir.
Amerika’da da benzer bir söz kullanılır:
“Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations.”
Yani bir nesilde servet yaratılır, üçüncü nesilde aile yeniden başlangıç noktasına döner.
İngiltere’de aynı düşünceyi anlatan başka bir söz vardır:
“Rice to rice pudding in three generations.”
Japonya’da ise benzer bir atasözü şöyledir:
“İlk nesil pirinç eker, ikinci nesil hasat eder, üçüncü nesil tüketir.”
Farklı kültürler, farklı ülkeler. Ama aynı sorun. Demek ki mesele yalnızca ekonomi değil, mesele insan doğası.
Kurucu nesil şirketi genellikle yokluk içinde kurar.
Müşteriyi kendisi bulur.
Tahsilatı kendisi yapar.
Riskleri kendisi üstlenir.
Şirket onun için yalnızca bir gelir kaynağı değildir. Hayatının eseridir ve ancak yıllar geçtikçe şirket büyür. Sonrasında yeni kuşaklar gelir ve aynı şirket farklı gözlerle görülmeye başlanır.
Kurucu için emek olan şey, çocukları için fırsata dönüşebilir. Torunları için ise çoğu zaman miras hâline gelir.
İşte kırılma noktası tam burada başlar.
Çünkü aynı şirkete bakılır, ama herkes farklı bir şey görür.
Dünyanın en eski aile şirketlerinden bazıları bu sorunu çözebildiği için bugün hâlâ ayakta.
Örneğin Japonya’daki Kongo Gumi yaklaşık 1.400 yıl faaliyet göstermiştir. Şirketin kökenleri 578 yılına kadar uzanır. İmparatorluk dönemlerini, savaşları ve ekonomik krizleri görmüştür.
Bu kadar uzun süre ayakta kalmasının sebebi yalnızca iyi bir iş yapması değildi, her kuşakta yönetim kurallarını yeniden tanımlamasıydı.
Benzer şekilde İtalya’daki Barovier & Toso yaklaşık 700 yıldır faaliyet göstermektedir.
Almanya’daki Merck ise 1668 yılında kurulmuş ve hâlâ aile etkisini koruyan dünyanın en eski şirketlerinden biridir.
Bu şirketleri güçlü kılan şey aile olmaları değil.
Aile olmalarına rağmen kurallar koyabilmeleridir.
Çünkü başarılı aile şirketleri zamanla önemli bir gerçeği kabul eder:
Aile üyeliği ile yöneticilik aynı şey değildir.
Çocuk olmak yönetici olma hakkı vermez.
Soyadı taşımak liderlik yetkisi kazandırmaz.
Yetki performansla elde edilir.
Birçok uluslararası aile şirketinde aile anayasaları hazırlanır ve hangi aile bireyinin şirkette çalışabileceği belirlenir, hangi şartlarda yönetici olunabileceği tanımlanır.
En önemlisi de hissedar olmak ile şirket yönetmek katı kurallarla birbirinden ayrılır.
Bunun nedeni güvensizlik değildir.
Tam tersine, aileyi korumaktır.
Çünkü şirket büyüdükçe aile içi sorunlar da büyür. Küçük bir aile işletmesinde göz ardı edilen bir anlaşmazlık, yüz milyonlarca liralık bir şirkette büyük krizlere dönüşebilir.
Türkiye’de yaşanan birçok ortaklık ve miras kavgasının temelinde de aslında benzer bir problem vardır.
Roller belirlenmemiştir, beklentiler konuşulmamıştır, kurallar yazılmamıştır ve herkes aynı şeyi istediğini düşünmektedir.
Oysa çoğu zaman istemiyordur.
Birisi büyümek ister.
Birisi temettü almak ister.
Birisi şirketi satmak ister.
Birisi şirketin başına geçmek ister.
Sorun bu farklılıklar değildir.
Sorun, bunların yıllarca konuşulmamasıdır.
Bugün Türkiye’deki birçok aile şirketi sermaye eksikliğinden değil, kurumsallaşma eksikliğinden zorlanıyor.
Ancak kurumsallaşma çoğu zaman yanlış anlaşılıyor, kurumsallaşma daha fazla prosedür yazmak değildir. Daha büyük ofisler kiralamak değildir. İngilizce unvanlar kullanmak da değildir.
Kurumsallaşma, şirketin kurucudan bağımsız yaşayabilecek bir sisteme kavuşmasıdır.
Çünkü asıl soru şudur:
Şirket kurucunun etrafında mı dönüyor?
Yoksa kurucu ayrıldığında da çalışabilecek bir mekanizmaya mı sahip?
Bu soruya verilen cevap, bir aile şirketinin kaderini belirler.
Bir kuşaklık başarı hikâyesi olmakla, yüz yıl yaşayacak bir kurum olmak arasındaki fark da çoğu zaman burada ortaya çıkar.
